10/05/2019 - Daqui a 10 ou 15 anos cartão de crédito não vai mais existir, diz David Vélez, do Nubank
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Por: Maria Luíza Filgueiras
David Vélez não gosta de perder tempo, mas de controlá-lo. Ele escolhe o restaurante Chez Oscar, perto do escritório do banco que fundou, o Nubank, para que possa ir caminhando sem arriscar no trânsito de São Paulo. Localizado no bairro de Cerqueira César, a casa de comida variada serve bufê, o que também agiliza o encontro. Aos 37 anos, Vélez e seu Nubank estão constantemente em listas de empresários e empresas mais inovadoras do país. No ano passado, a companhia estava entre as cem startups do ranking elaborado pela KPMG e H2 Ventures, e, neste ano, foi eleita pela revista americana "Fast Company" como a principal no segmento na América Latina.
Ele chega para este "À Mesa com o Valor" com um sorriso no rosto e pontualmente no horário combinado - o sorriso está sempre por ali. Coloca na mesa o celular, com a tela virada para baixo, para não ficar olhando mensagens durante a entrevista. O aparelho tem uma capa de guardar cartões, onde facilmente se nota o plástico roxo característico do Nubank em destaque. É um dos cinco bancos em que ele tem conta, já que precisa acompanhar a concorrência.
Na última vez em que falamos, Vélez tentava limar as reuniões de sua rotina diária. Precisava investir tempo no que só ele podia fazer, em vez de estar em reuniões que podiam ser tocadas por outras lideranças da empresa. Pergunto se tem tido sucesso. "Tenho conseguido", diz. "Todos os dias tenho reuniões, mas também diariamente bloqueio espaços na agenda de pelo menos duas horas consecutivas para pensar." Isso mesmo: para pensar. É nesse período de agenda bloqueada que David Vélez entra no estado de maior criatividade. "Reuniões são muito reativas, não são proativas. São táticas, e não estratégicas. Acho que estratégia é criada no momento da reflexão, em que você está conectando peças do quebra-cabeça."
Para ajudar nesse exercício diário do pensar, Vélez recorreu há alguns anos à meditação. "Comecei a escutar muito sobre os benefícios de meditação. Li textos do Ray Dalio sobre como a meditação o ajuda a pensar e esclarecer ideias", diz, citando o bilionário americano fundador da gestora Bridgewater Associates. Também foi a alguns cursos dedicados ao tema, até se impor a prática diária - custosa ainda - e também levar o costume para dentro da empresa.
Na reunião gerencial que ocorre toda semana, a equipe faz um minuto de meditação antes de iniciar os debates. Nesse caso, é para dar calma e foco. "Cada um trazia seus problemas para a reunião, seu estresse, cada um está na sua briga diária, ou muitas brigas diárias. Então é um momento para parar, respirar, 'be present' para cultivar boas conversas e resolver problemas."
Vélez mistura inglês, espanhol e português com naturalidade, nada incompreensível ou pedante, reflexo de sua origem e de seu histórico profissional. Ele nasceu na Colômbia na década de 80, mas aos oito anos a família se mudou para a Costa Rica, escapando da Medellín de Pablo Escobar (1949-1993). Na década de 90, a cidade era dominada pelo cartel de drogas comandado pelo traficante. O banqueiro tem algumas memórias amargas desse período.
"Um dia eu estava em casa e escutei um 'bum' bem forte - era uma bomba que tinha explodido no centro comercial ao lado do nosso apartamento. Meses depois eu estava saindo de um prédio e uma bomba estourou ali, não me pegou por coisa de dez minutos", relembra. Sua família era de classe média alta e muitos de seus conhecidos foram sequestrados. "A violência era muito óbvia."
Mas veio de Medellín sua principal herança - o empreendedorismo. A região já era considerada uma área de inovação no país e, após se recuperar do domínio dos cartéis de drogas, conseguiu se restabelecer como tal. O avô materno tinha uma fábrica de azeite vegetal. O avô paterno tentou abrir seu negócio, como um comércio de flores que acabou não dando certo. Foi ele quem incutiu nos 12 filhos que o caminho da felicidade passava por não ter chefe e estar à frente de seu próprio empreendimento. Ele repetia a palavra flexibilidade. O pai de Vélez e um tio abriram uma fábrica de botões de calças e camisas; dois tios montaram uma loja de sapatos, que concorria com a fábrica de outro tio. Outros dois abriram uma confecção de roupas esportivas.
"Todo mundo lá em casa pegou o mesmo bicho de empreender, o mesmo DNA, e todos são do mundo", diz. David Vélez tem duas irmãs mais novas. Uma mora em Barcelona, na Espanha, onde abriu uma empresa de malas de luxo para mulheres. A outra, residente no Peru, tem uma empresa de programação de computador para ensinar crianças. Ele acabou se casando com uma pessoa também "do mundo". "Eu e minha esposa costumamos dizer que somos sem nação, sem raiz. Já vivemos em muitos lugares e somos considerados gringos em todos eles." Foi em um bar na Vila Madalena, reunindo executivos latinos que moram em São Paulo, que ele conheceu Mariel Reyes. Peruana, filha de americana, ela morou no Uruguai, nos EUA e nas Filipinas, a serviço do Banco Mundial.
A primeira função profissional do banqueiro foi na fábrica de botões do pai, aos quatro anos de idade. Sua missão era tirar bastões de silicone dos buraquinhos de cada peça, o que era mais fácil para mãos bem pequenas. Aos 12 anos, Vélez já tinha juntado algum dinheiro nesse serviço e quis fazer seu primeiro investimento. Comprou uma vaca, espelhando-se no pai, que comprava animais para a fazenda da família. "Uma virou duas, duas viraram quatro. Quando concluí o colégio para ir à faculdade, já eram seis - que vendi por US$ 600."
Vélez se mudou da Costa Rica para os EUA para cursar faculdade de engenharia na Universidade de Stanford. A instituição já tinha fama de fomentar empreendedores e projetos disruptivos. Ele tinha uma missão simples, mas também atormentadora: ter uma ideia. Mas ela não surgiu.
Formado, ele conseguiu um emprego em Nova York na gestora de private equity General Atlantic (GA), que queria abrir um escritório em São Paulo. Assim, ele foi enviado para reconhecimento de mercado e frequentou um curso para aprender português. Vélez voltou aos EUA, agora para um MBA na escola de negócios de Stanford. "Tinha que usar esses dois anos para definir essa ideia finalmente", conta. Mas nesse meio tempo apareceu a gestora Sequoia Capital, conhecida por investir em negócios inovadores, dizendo "Você fez isso na GA, ajuda a gente a entrar no Brasil".
A Sequoia deu o primeiro US$ 1 milhão a Steve Jobs, fundador da Apple. Era tentador trabalhar com quem tinha um histórico de descobrir tendências. Vélez voltou a São Paulo e começou a avaliar empresas para levar ao conselho da gestora. Uma delas foi a XP Investimentos, corretora de médio porte que falava em popularizar investimentos no Brasil concorrendo com bancos. A discussão avançou, os sócios da XP chegaram a se reunir com a diretoria da Sequoia em Nova York, mas o negócio não foi aprovado no conselho da gestora.
A operação da XP ainda era pequena, em seus primeiros estágios de crescimento, e a gestora estava centrada em negócios de tecnologia - enquanto a operação da XP era majoritariamente "offline", como se diz no jargão do mercado. Quem investiria pouco depois na XP seria justamente a GA, sua firma anterior, registrando anos depois seu maior retorno na América Latina com esse investimento. "Talvez tenha sido um dos grandes erros da Sequoia, e ela não erra muito", avalia. A gestora acabou abortando a abertura de escritório no país.
Foram dois anos na Sequoia, olhando para os melhores empreendedores do mundo. "Aprendi muito nesse período: como estruturar uma ideia, quais são os filtros, como executar", diz. Para ele, a ideia é 5% do negócio, 95% é execução. "Ideias são commodities, todo mundo tem ideias, boas ou não. O que diferenciava os empreendedores era quem conseguia executar ou não as ideias", diz. "O Google foi o 'search engine' número 100, mas os outros 99 não existem mais hoje. O Facebook foi a 15ª rede social e foi deixando as outras pelo caminho", compara. O sucesso da execução, na experiência apreendida da Sequoia, está ligado à criação de uma cultura corporativa, diz. "Todas as indústrias têm hoje o desafio de se reinventar, e o que sempre falo é que o desafio nem sempre é tecnológico, mas cultural. Se um taxista criar um app, não vai virar o Uber necessariamente. A cultura de negócios é uma parte difícil", diz.
A decisão por uma fintech, startup que busca inovar no setor financeiro, foi empírica. Qualquer pessoa que ele conhecia no Brasil reclamava do banco em que tinha conta, falava dos juros absurdos, do processo burocrático. Vélez ficou travado em portas giratórias por algumas vezes, tentando acessar seu gerente. Ele decidiu abrir um banco digital, a partir de uma lista de ideias boas e ruins que vinha colecionando. "A cultura de uma empresa é criada pelas primeiras 10 a 15 pessoas nos primeiros três meses de vida da empresa. Quando saí da Sequoia e fui começar o Nubank, a primeira coisa que fiz foi montar uns slides do que seria a empresa operacionalmente e de qual seria a cultura dessa empresa", conta.
Muita coisa veio de empresas que ele admirava, como Amazon e Netflix, e foi essa apresentação que ele usou para atrair os dois sócios, cofundadores do Nubank. Ele já tinha a ideia e o plano de negócio, já tinha capital (havia feito a primeira rodada de captação com a Sequoia e com o fundo Kaszek), mas queria sócios com conhecimentos distintos. "Eu era o gringo que, pela ignorância, conseguia questionar esse status quo do mercado bancário brasileiro. Mas os 'blindspots' eram entender as regras e o consumidor brasileiro - o que a Cris tinha - e implementar a tecnologia - que ficou a cargo do Ed." O banqueiro se refere aos sócios: a brasileira Cristina Junqueira e o americano Edward Wible.
O primeiro escritório da fintech foi uma casa alugada no Brooklin, onde Wible morava em um quarto e um engenheiro do Rio em outro, além de um cachorro. O Nubank funcionava na sala. "Chamávamos executivos de bancos para entrevistas. Eles vinham de terno e achavam aquilo uma brincadeira, perda de tempo. Quem se identificou com a proposta, aderiu de prontidão", diz. Pouca coisa mudou nessa cultura empresarial desde a fundação do Nubank, em 2013. Talvez o principal, segundo Vélez, tenha sido "desromantizar" o que é uma startup.
"Uma das coisas que a gente falava no começo era que não queríamos hierarquia, uma estrutura de zero chefe, mas rapidamente nos demos conta de que isso não fazia sentido nenhum", diz. A empresa defende meritocracia, mas entendeu na prática que isso era diferente de não ter hierarquia. A hipótese era de decisão por consenso, e ninguém era responsável pela decisão final. "Não funcionou porque as decisões de consenso raramente são as decisões certas, de fato para inovar. Se a maioria das pessoas concorda, significa por definição que essa ideia é status quo - e a gente queria ir contra isso. Era uma contradição fundamental." A empresa entendeu que era diferente de fomentar um ambiente onde todos não só têm direitos, mas têm a responsabilidade, segundo ele, de ter um ponto de vista.
Vélez busca demonstrar interesse em pontos de vista, afeito a diálogo. Por diversas vezes ao longo desta entrevista, sua resposta termina com uma interrogação de réplica: "E você?". O outro efeito desse processo de consenso no Nubank era que as reuniões terminavam e ninguém sabia qual era o caminho. "As pessoas saíam se perguntando 'Tá, mas o que a gente decidiu?', e a gente não tinha decidido nada."
Interrompemos a conversa para nos servimos no bufê. Ele tenta montar um prato esteticamente agradável para as lentes do fotógrafo, na varanda do Chez Oscar. Vélez pega os chips de batata doce no canto do prato com as mãos, petiscando enquanto conta que se prepara para sua primeira maratona e tem procurado se alimentar melhor. A corrida é seu principal esporte e, apesar da atenção especial, ele já segue uma dieta balanceada. Cozinha pouco, mas gosta de comer, frequentar e conhecer restaurantes. "Minha esposa cozinha muito bem." Suas receitas preferidas são da terra natal, como bandeja paisa e ajiaco. Pouco bebe. "Já fui melhor para beber. Hoje uma taça de vinho à noite me tira o sono, fico andando pela casa."
Sua rotina é caseira. "Tento chegar em casa por volta de 19h30 todos os dias para dar banho nos dois bebês - um de 2 anos e outro de 8 meses. Às vezes tenho que trabalhar até depois disso, mas tento estar bastante desconectado nos fins de semana e tiro férias com a família." Valentina, Lorenzo e "um filhote chamado Nubank", como ele mesmo diz, podem não ser os únicos da família. Vélez não quer parar por aí. "Acho que quatro filhos é um bom número."
Ficar com os filhos, comer, correr, meditar e ler são os passatempos de Vélez fora do banco. O banqueiro gosta de ler ficção e se aborrece com livros de negócios, querendo refúgio na literatura. "Se tivesse talento, seria escritor de ficção." Quando tinha 10 anos, arriscou. "La Cueva Embrujada" (A Caverna Assombrada) era uma "obra" de dez páginas, escrita e ilustrada por Vélez, que contava a história de crianças que se perderam numa floresta e acabaram em uma caverna onde viviam aborígenes. O DNA de negócios já estava ali. "Vendi para meus pais e tios. Foram 15 exemplares por US$ 5 cada um", conta ele, dando risada.
Mas ele tem um livro preferido. Acabou de reler "A Revolta de Atlas" (1957), de Ayn Rand (1905-1982), livro mais influente nos EUA depois da Bíblia, segundo uma pesquisa de 1991 da Biblioteca do Congresso Americano. "É uma ficção com muito pensamento sobre o empreendedor, sobre a importância do empreendedor na sociedade, e como o governo pode atrapalhar completamente esse trabalho", resume. Ele se identifica com a história.
"Acho que o Brasil hoje está indo para o lado oposto, tentando incentivar. Mas é o único país da América Latina - e talvez um dos poucos do mundo - onde aparece na Constituição que só locais podem investir em bancos. Há uma proteção das instituições locais. Essa falta de concorrência explica juros altos e consumidores insatisfeitos."
No ano passado, o Nubank virou um "unicórnio", como são chamadas as startups com valor de mercado superior a US$ 1 bilhão. A companhia já recebeu mais de US$ 420 milhões em rodadas de capital de diversos fundos de investimento globais. Vélez e os sócios têm um planejamento claro para os próximos 12 a 18 meses e uma visão "em baixa resolução" do Nubank em dez anos.
O banco começou com cartão de crédito sem anuidade e hoje tem conta corrente gratuita e um produto de investimento, vinculado à conta. Acaba de estrear no México. Pergunto quantas propostas já recebeu de bancos querendo comprar o Nubank - um rumor frequente no mercado. Ele ri. "Não posso te responder isso. Mas somos muito claros sobre a intenção do Nubank. Estamos construindo uma empresa para os próximos 30, 50 anos, independente." Para ele, muita coisa vai mudar nesse tempo. "O cartão de crédito é um DVD. Daqui a 10 ou 15 anos isso não vai existir", diz, segurando o cartão de plástico.
Com o crescimento do banco, ele também precisou cortar da agenda a demanda frequente de gente pedindo para tomar café e trocar ideias. Muitos traziam opções de negócios para a marca. "Uma vez sugeriram a criação da Nu Airlines, a aerolínea do Nubank", conta Vélez, divertindo-se. Para o banqueiro, é um dos exemplos de como as pessoas veem a marca. "Uma das nossas metas iniciais, no mês 1, era ser um padrão de excelência de serviços, que as pessoas pudessem comparar com outros setores. Por que a minha operadora de telefonia não pode ser mais parecida com o Nubank?", exemplifica, citando custos, agilidade e transparência na relação com o cliente.
A marca pegou. O banco enviava camisetas roxas, a cor que o identifica, com a logomarca estampada para seus primeiros clientes no país. Não demorou muito tempo para que Vélez fosse alertado de que essas camisetas iam parar no Mercado Livre, para venda a terceiros. Ele não achou uma desfeita da clientela. "Nunca imaginei que alguém no Brasil compraria uma camiseta de banco. Quem vai ao Bradesco comprar uma camiseta do banco?", diz. Era uma forma de reforçar a marca. O Nubank abriu uma loja com seus produtos na entrada do prédio-sede. Tem ali uma piscina de bolinhas plásticas, em que qualquer pedestre pode dar um mergulho - e isso ocorre com frequência. A loja vende bonés, óculos, porta-cartões e malas, sempre da cor roxa.
Pedimos um café. A temperatura da xícara faz derreter no pires o chocolate que cobre o petit four. Vélez lambe os dedos depois de comer a pequenina porção de doce e se dá por satisfeito, dispensando o bufê de sobremesas. O telefone já tocou duas vezes. Pedindo licença, ele responde apressado a uma mensagem de texto. Posa para fotos extras no jardim, mas o sorriso já mostra uma leve tensão. Já se passaram duas horas, e é preciso voltar ao escritório.
